« Ça nous prendra dix minutes. »
C’est probablement l’une des phrases qui coûte le plus cher à un cabinet sur une année.
Un client appelle avec une question un peu particulière. Un collaborateur lui répond.
Il demande ensuite une simulation. Elle est faite.
Quelques semaines plus tard, il faut reprendre un document, produire une situation intermédiaire ou participer à un rendez-vous qui n’était pas vraiment prévu dans la mission.
Rien de tout cela ne paraît suffisamment important, pris isolément, pour déclencher immédiatement une facturation complémentaire.
Le travail est donc réalisé.
Puis oublié.
Le problème n’est pas forcément spectaculaire dossier par dossier. Mais lorsqu’on multiplie ces petits travaux par plusieurs centaines de clients, plusieurs collaborateurs et douze mois, le résultat peut devenir significatif.
Les cabinets ont beaucoup travaillé ces dernières années sur leur productivité.
Ils ont automatisé.
Digitalisé.
Optimisé la production.
Il reste pourtant une question beaucoup plus simple :
facturent-ils réellement tout ce qu’ils produisent ?
La lettre de mission ne raconte pas toujours la réalité de la relation client
Au moment de l’entrée d’un nouveau client, les choses sont généralement assez claires.
Le cabinet définit un périmètre.
Des missions.
Des honoraires.
La lettre de mission formalise l’ensemble.
Puis la relation commence à vivre.
L’entreprise grandit.
Elle embauche.
Elle change de structure.
Elle ouvre un établissement.
Elle demande davantage de reporting.
Le dirigeant sollicite plus régulièrement son expert-comptable.
Certaines prestations deviennent progressivement habituelles alors qu’elles n’étaient pas prévues au départ.
Et c’est là qu’un écart peut se créer.
La lettre de mission continue de décrire la relation telle qu’elle avait été pensée il y a deux ou trois ans.
Les équipes, elles, délivrent la relation telle qu’elle existe aujourd’hui.
Ce décalage mérite d’être suivi.
Qu’est-ce qu’une prestation hors lettre de mission ?
Une prestation hors lettre de mission correspond à un travail réalisé pour le client qui n’est pas compris dans le périmètre initial des prestations et honoraires convenus.
Dans la pratique, la frontière n’est pas toujours aussi nette.
Certains travaux sont clairement exceptionnels.
D’autres apparaissent progressivement dans la relation et finissent par être considérés comme faisant « naturellement » partie du service.
C’est précisément ce qui rend le sujet difficile à piloter.
Une situation intermédiaire demandée une fois est facilement identifiable.
Une dizaine de petites demandes réparties dans l’année beaucoup moins.
Pourtant, économiquement, elles peuvent représenter davantage de temps.
Le problème vient rarement des grosses missions exceptionnelles
Une restructuration importante, une mission de conseil significative ou une opération exceptionnelle déclenche généralement une proposition commerciale.
Le cabinet sait qu’il s’agit d’une nouvelle prestation.
Le risque se situe davantage dans les zones intermédiaires.
Ce sont les travaux suffisamment petits pour être absorbés sans discussion commerciale, mais suffisamment fréquents pour finir par représenter une charge réelle.
Un reporting supplémentaire chaque mois.
Des simulations récurrentes.
Des réunions non prévues.
Une assistance plus importante sur certaines opérations.
Des demandes administratives.
Des corrections liées à des informations transmises tardivement ou sous une forme difficilement exploitable.
Un seul événement ne justifie pas toujours une facture.
Leur accumulation, elle, peut justifier une révision de la relation.
Le temps invisible est particulièrement difficile à valoriser
Tous les travaux supplémentaires ne donnent pas lieu à une tâche clairement identifiable.
Une partie passe par les emails, les appels et les échanges quotidiens.
C’est ce qui les rend faciles à oublier.
Prenons un client qui sollicite son cabinet deux fois par semaine pour une question nécessitant en moyenne quinze minutes.
Une demi-heure par semaine paraît négligeable.
Sur 45 semaines, cela représente déjà plus de 22 heures.
Si ces échanges impliquent régulièrement un manager ou un associé, leur valeur devient loin d’être anecdotique.
Et il ne s’agit que d’un client.
Le sujet n’est évidemment pas de commencer à facturer chaque email de douze minutes.
Il est de voir qu’un niveau d’accompagnement supérieur à celui initialement vendu s’est installé.
À ce moment-là, la question n’est plus celle de la microfacturation.
C’est celle du périmètre de la mission.
Pourquoi les collaborateurs ne font-ils pas toujours remonter ces prestations ?
Parce que leur rôle premier est de répondre au client.
C’est assez logique.
Lorsqu’une demande arrive, le collaborateur cherche à la traiter correctement. Il ne se demande pas nécessairement si elle se trouve exactement dans le périmètre commercial signé deux ans auparavant.
Il peut même ne pas connaître précisément ce périmètre.
C’est ici qu’un problème d’organisation apparaît.
Si la lettre de mission est un document signé puis archivé, mais qu’elle n’est pas reliée au quotidien opérationnel du dossier, il est difficile de demander aux équipes d’identifier ce qui en sort.
Pour faire remonter une prestation complémentaire, encore faut-il savoir ce qui était compris au départ.
La qualité de la facturation commence donc bien avant la facture.
Elle commence par une définition suffisamment claire des missions.
Tout ne doit évidemment pas être facturé
C’est important.
Une relation client n’est pas une addition de micro-prestations.
Un cabinet peut parfaitement décider qu’un certain niveau de disponibilité, de conseil ou d’accompagnement est compris dans ses honoraires.
Cela fait même souvent partie de sa valeur.
Le problème n’est pas d’offrir du temps.
Le problème est de ne pas savoir combien on en offre.
Il existe une différence importante entre décider :
« Nos honoraires comprennent ce niveau d’accompagnement »
et découvrir trois ans plus tard que les équipes délivrent chaque année des dizaines d’heures qui n’avaient jamais été intégrées dans le prix.
Ce qui est offert volontairement relève du positionnement. Ce qui est offert sans être mesuré relève du pilotage.
Le hors-périmètre ne doit pas forcément déclencher une facture immédiate
C’est également une distinction utile.
Identifier une prestation supplémentaire ne signifie pas qu’il faut envoyer automatiquement une facture de 150 euros au client.
Plusieurs décisions sont possibles.
La prestation est exceptionnelle et suffisamment importante : elle peut faire l’objet d’une facturation ponctuelle.
Elle commence à devenir récurrente : il est probablement préférable de revoir les honoraires ou le périmètre de la mission.
Elle est stratégique dans la relation : le cabinet peut choisir de l’inclure.
Elle révèle un nouveau besoin : elle peut devenir une nouvelle mission à part entière.
L’essentiel est que le cabinet puisse décider.
Sans visibilité, aucune de ces décisions n’est réellement possible.
La révision annuelle des honoraires devrait commencer par regarder ce qui a changé
Beaucoup de cabinets appliquent encore une augmentation relativement uniforme de leurs honoraires.
3 %.
5 %.
Parfois davantage selon le contexte.
Cette logique permet de suivre l’évolution générale des coûts.
Mais elle ne tient pas forcément compte de l’évolution réelle de chaque dossier.
Un client dont l’activité est restée stable n’a pas la même situation qu’un autre ayant doublé ses effectifs, ajouté deux établissements et demandé un reporting mensuel supplémentaire.
La révision annuelle peut donc être l’occasion de regarder non seulement les prix, mais le périmètre réellement délivré.
Qu’est-ce qui était prévu ?
Qu’est-ce qui est désormais réalisé ?
Quelles demandes sont devenues récurrentes ?
Quel niveau de disponibilité le client consomme-t-il ?
La discussion tarifaire devient alors beaucoup plus concrète.
Les missions ponctuelles sont une autre zone de fuite
Certaines prestations sont bien identifiées comme facturables.
Mais elles ne sont pas facturées immédiatement.
La mission est réalisée.
Le collaborateur la considère terminée.
L’information doit ensuite remonter à la personne en charge de la facturation.
Et quelque part dans ce passage, elle se perd.
C’est particulièrement fréquent lorsque production et facturation vivent dans deux environnements différents.
Le sujet n’est donc plus seulement de savoir si une prestation est facturable.
Il faut aussi savoir si sa réalisation déclenche effectivement le processus de facturation.
Plus il existe d’étapes manuelles entre les deux, plus le risque d’oubli augmente.
Un travail terminé devrait pouvoir devenir une information de facturation
C’est probablement le principe le plus simple.
Lorsqu’une mission ponctuelle atteint un certain statut, l’information devrait être visible immédiatement par la personne ou le système responsable de la facturation.
Pas deux mois plus tard.
Pas à l’occasion d’un échange Excel.
Pas lorsque quelqu’un se souvient que le travail avait été fait.
Cette connexion entre production et facturation est l’un des exemples les plus concrets de ce que peut apporter une gestion interne structurée.
L’information existe déjà.
Le véritable enjeu est de la faire circuler.
Le délai entre production et facturation compte également
Une prestation réalisée en mars et facturée en juin sera peut-être bien facturée au final.
Mais ce délai n’est pas neutre.
Il pèse sur la trésorerie.
Il rend le suivi du chiffre d’affaires moins lisible.
Et il peut compliquer la discussion avec le client.
Une facture correspondant à une intervention réalisée quelques jours auparavant est facilement compréhensible.
Trois mois plus tard, le client peut ne plus se souvenir précisément du contexte.
Réduire le délai de facturation ne consiste donc pas uniquement à accélérer les encaissements.
Cela contribue aussi à rendre la facturation plus naturelle.
Les temps peuvent aider à détecter les missions qui ont changé
Le suivi des temps n’est pas uniquement utile pour calculer la rentabilité.
Il peut aussi servir à repérer des changements de périmètre.
Imaginons une mission qui consommait historiquement 80 heures par an.
Elle passe à 95.
Puis à 120.
Puis à 140.
Cette évolution peut venir d’un problème de productivité.
Mais elle peut aussi indiquer que le client ne reçoit plus du tout la même prestation qu’au départ.
L’écart devient alors un signal.
Il faut comprendre ce qui a changé.
C’est là que les données de temps, de mission et de facturation commencent à devenir réellement intéressantes lorsqu’elles sont rapprochées.
Le CRM peut lui aussi jouer un rôle
Une prestation complémentaire n’est pas seulement un sujet de facturation.
Elle peut être un signal commercial.
Si plusieurs clients demandent régulièrement le même type d’accompagnement, il existe peut-être une offre à structurer.
Un besoin qui était initialement traité au cas par cas peut devenir une nouvelle mission standardisée.
C’est particulièrement vrai pour les services de conseil, de reporting ou d’accompagnement au pilotage.
Les prestations hors périmètre permettent donc aussi de comprendre ce que les clients sont en train de demander au cabinet.
Ce qui ressemble aujourd’hui à une exception peut devenir demain une ligne de chiffre d’affaires à part entière.
Comment faire remonter les prestations complémentaires sans alourdir les équipes ?
C’est probablement la principale difficulté.
Si le processus nécessite de remplir un formulaire de quinze champs après chaque demande client, il ne fonctionnera pas longtemps.
La remontée doit être simple.
Une catégorie de tâche.
Un statut.
Un signal.
Une validation rapide du manager.
L’objectif n’est pas de documenter parfaitement chaque minute.
Il est de ne pas perdre les événements significatifs.
La qualité du processus se mesure donc aussi à sa facilité d’utilisation.
Un système parfait mais jamais renseigné ne sert à rien.
La technologie peut-elle détecter automatiquement le hors-périmètre ?
De plus en plus, oui, au moins partiellement.
Si le cabinet dispose d’une donnée structurée sur les missions vendues et les tâches réalisées, certains écarts peuvent être détectés.
Une nouvelle typologie de travail apparaît sur un dossier.
Le temps consommé augmente fortement.
Une mission ponctuelle est terminée mais aucune facturation correspondante n’existe.
Certaines interventions se répètent alors qu’elles n’étaient pas prévues.
À terme, l’IA pourra probablement aller plus loin en identifiant des comportements inhabituels ou en suggérant qu’un dossier mérite une revue de périmètre.
Mais comme souvent, l’automatisation dépend d’abord de la qualité de la donnée.
Il est difficile de détecter ce qui sort d’une mission lorsque le périmètre de cette mission n’est pas lui-même structuré.
Faut-il revoir toutes les lettres de mission ?
Pas nécessairement.
Il est plus efficace de commencer par les dossiers où les signaux sont les plus forts.
Ceux dont les temps ont beaucoup augmenté.
Ceux dont les honoraires n’ont pas évolué depuis plusieurs années.
Ceux qui génèrent beaucoup d’interventions ponctuelles.
Ceux qui mobilisent fréquemment les managers ou associés.
Ceux dont le périmètre client a manifestement changé.
Le cabinet peut alors concentrer son travail là où l’enjeu économique est réel.
Encore une fois, le pilotage par exception est souvent plus efficace qu’une revue exhaustive.
Un exemple simple : 20 minutes qui deviennent 40 heures
Prenons un client qui appelle en moyenne trois fois par mois pour des sujets qui dépassent légèrement le cadre habituel de sa mission.
Chaque échange mobilise environ vingt minutes d’un manager.
Cela représente une heure par mois.
Douze heures par an.
Ajoutons quelques simulations et deux réunions supplémentaires : le dossier arrive facilement à 18 ou 20 heures d’accompagnement non prévu.
À l’échelle d’un client, ce n’est pas nécessairement dramatique.
Mais si cinquante clients présentent le même comportement, on atteint environ 1 000 heures.
L’équivalent de plusieurs mois de travail.
C’est pour cette raison que les petites prestations ne sont pas toujours de petits sujets.
Leur répétition change l’ordre de grandeur.
La bonne question n’est pas « faut-il tout facturer ? »
La réponse serait évidemment non.
La bonne question est :
savons-nous réellement ce que nous ne facturons pas ?
Si le cabinet le sait, il peut décider.
Il peut l’intégrer dans son positionnement.
Revoir ses forfaits.
Créer une nouvelle mission.
Faire évoluer certaines lettres de mission.
Ou continuer volontairement à offrir certaines prestations parce qu’elles participent à la qualité de la relation.
Sans cette visibilité, le cabinet ne choisit pas.
Il absorbe.
Comment EEXPI s’inscrit dans cette logique
Pour identifier les écarts entre ce qui a été vendu, produit et facturé, il faut pouvoir rapprocher plusieurs informations.
Le client.
Ses missions.
Le périmètre.
Les temps.
Les tâches réalisées.
La facturation.
EEXPI permet de centraliser la gestion des missions et de rapprocher les données opérationnelles des données de facturation afin de donner au cabinet une vision plus claire de ce qui se passe réellement sur le portefeuille.
L’objectif n’est pas de transformer chaque intervention en facture.
Il est de rendre les écarts suffisamment visibles pour que le cabinet puisse décider de la bonne réponse.
Questions fréquentes sur les prestations hors lettre de mission
Qu’est-ce qu’une prestation hors lettre de mission ?
Il s’agit d’un travail réalisé pour le client qui n’est pas inclus dans le périmètre initial des prestations et honoraires convenus dans la lettre de mission.
Une prestation hors lettre de mission doit-elle toujours être facturée ?
Non. Le cabinet peut décider de l’inclure dans la relation client. L’important est de connaître son existence et son coût afin que cette décision soit volontaire.
Comment identifier les prestations complémentaires ?
Le suivi des tâches, des temps, des missions ponctuelles et des écarts par rapport au périmètre initial permet de repérer les dossiers concernés.
Comment éviter d’oublier de facturer une mission ponctuelle ?
Il est utile de connecter le statut de réalisation de la mission au processus de facturation afin qu’une prestation terminée puisse déclencher une information ou une alerte.
Quand faut-il revoir la lettre de mission ?
Lorsqu’un changement de périmètre devient durable : croissance du client, nouvelles prestations, augmentation importante de la charge ou demandes complémentaires devenues récurrentes.
Les échanges avec les clients doivent-ils être facturés ?
Pas nécessairement. Un certain niveau d’accompagnement peut être inclus dans les honoraires. Le cabinet doit surtout vérifier que ce niveau de service reste cohérent avec son modèle économique.
Les prestations hors périmètre peuvent-elles devenir de nouvelles offres ?
Oui. Lorsque la même demande revient chez plusieurs clients, elle peut révéler un besoin suffisamment récurrent pour être structuré en nouvelle mission.
En résumé
Les plus grosses pertes de facturation ne viennent pas toujours des grandes missions oubliées.
Elles viennent parfois d’une accumulation de petites interventions que personne ne considère individuellement comme significatives.
Le sujet n’est pas de facturer chaque minute.
Il est de savoir ce que le cabinet délivre réellement par rapport à ce qu’il a vendu.
Une fois cette information disponible, plusieurs choix deviennent possibles : facturer une prestation ponctuelle, revoir un forfait, modifier le périmètre, créer une nouvelle offre ou continuer volontairement à inclure certains services.
La différence est importante.
Offrir un service peut être un choix commercial. Ne pas savoir qu’on l’offre est un problème de pilotage.
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